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Estrategia en Operaciones
Por Solomon Letodiani Socio-Director de Global Active Consulting

Definición y modelo de la estrategia de operaciones

¿Cómo deben responder las compañías españolas a las desventajas con respecto a la competencia? En este articulo hablaremos del “poder” de la estrategia de operaciones si se eslabona con la estrategia corporativa. La función de operaciones no sólo es vencer a la competencia, sino también mantener la posición a través de estrategias de calidad superior. Analizando los resultados de los Japoneses, parece ser que la clave este en operaciones.

Definición y modelo de la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de operaciones, que podemos Resumir como algo que consta de cuatro componentes:

• Misión
• Objetivos
• Capacidad distintiva
• Políticas

En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es débil.

El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga éxito) y un juego consistente de políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de operaciones y cómo se le puede desarrollar o mejorar. Más adelante ampliaremos estas definiciones con un modelo específico para la formulación e implementación de la estrategia de operaciones.

Estrategia corporativa y empresarial

En la parte superior de la figura se encuentran las estrategias corporativa y empresarial. La estrategia corporativa define en qué negocios participa la compañía.

Por ejemplo, Walt Disney Productions se considera a sí misma como una empresa cuya tarea es "hacer feliz a la gente". La corporación Disney incluye no sólo los parques de diversiones, sino también la producción de dibujos animados, películas y una variedad de empresas relacionadas con el entretenimiento.

La estrategia empresarial define la manera en que competirá una empresa en particular. La mayoría de las corporaciones constan de un grupo de empresas relacionadas, cada una de las cuales se define como una unidad o división estratégica de negocios. Cada empresa necesita encontrar sus propias bases de competencia dependiendo de los segmentos particulares del mercado y de los productos que decida “atacar”.

Podemos identificar tres estrategias empresariales genéricas:

• el productor a bajo coste,
• la diferenciación del producto y
• la segmentación del mercado.

Cada una de estas estrategias empresariales tendrá una estrategia de operaciones relacionada, como se observará después. Por lo tanto, resulta extremadamente importante que la estrategia empresarial se defina antes de formular la estrategia de operaciones.

Análisis del entorno

Al formular una estrategia de operaciones, así como una estrategia empresarial, se debe hacer un análisis del entorno externo e interno. El entorno casi siempre incluye a la competencia, los clientes, la economía, la tecnología y las condiciones de la sociedad. El entorno externo puede tener una influencia dramática en las operaciones y debe conformar la estrategia de las mismas además de las estrategias corporativa y empresarial. Algunos ejemplos de influencias externas que han tenido efectos dramáticos sobre las operaciones en el pasado, son el incremento de la competencia extranjera, el cambio en los precios del petróleo, la inflación, la fluctuación de los tipos de cambio, así como los cambios en las demandas de la fuerza de trabajo.

De manera similar, el ambiente interno puede afectar a la estrategia de operaciones a través de la disponibilidad de recursos, la cultura existente en la organización, las capacidades y habilidades de la fuerza de trabajo, la ubicación y la antigüedad de las instalaciones existentes, el tipo de sistemas de control que se utilizan y así sucesivamente. Un análisis del ambiente interno casi siempre da como resultado la identificación de fortalezas y debilidades en la operación existente. La estrategia de operaciones busca resolver las debilidades e incrementar las fortalezas existentes.

La misión de las operaciones

La misión de operaciones, que es el primero de los cuatro elementos de la estrategia de operaciones, define el propósito de la función de operaciones en relación con las estrategias empresarial y corporativa. La misión debe declarar cuál es la prioridad de entre los objetivos de operaciones: coste, calidad, tiempo de entrega y flexibilidad.

La competencia distintiva

La competencia distintiva de operaciones es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia. La competencia distintiva debe eslabonarse con la misión de operaciones. Por ejemplo, si la misión exige que operaciones tenga capacidad para la introducción de nuevos productos, entonces operaciones debe desarrollar una competencia distintiva en esta área particular. La competencia distintiva lleva a una empresa a tener ventaja sobre la competencia y por lo tanto forma el corazón de la estrategia de operaciones. La mayoría de las empresas exitosas pueden identificar una competencia distintiva, y después trabajar muy duro para proteger dicha característica.

Una competencia distintiva puede tener una gran variedad de formas. Se puede distinguir a operaciones en términos de sus objetivos: el coste más bajo, la mejor calidad, el mejor tiempo de entrega o la mayor flexibilidad.

Operaciones también se puede distinguir por el uso de sus recursos: puede ser la más orientada hacia la gente, podría contar con la única fuente de materia prima o con la mejor tecnología en comparación con la competencia, por nombrar sólo algunos ejemplos. Sin embargo, una competencia distintiva en recursos debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la empresa. En otras palabras, no tiene caso presentar una ventaja como productor de costo más bajo cuando la firma enfatiza la calidad o la introducción de nuevos productos. La competencia distintiva exige que operaciones se concentre en la tarea que debe dominar, ya que es frecuente que no se puedan dominar todas las dimensiones empresariales a la vez.

Los objetivos

El tercer elemento de la estrategia de operaciones son los objetivos. Es posible tener cuatro objetivos generales en operaciones: el coste, la calidad, el tiempo de entrega y la flexibilidad. Los objetivos operacionales deben expresarse en términos cuantitativos específicos y medibles. Se trata de los resultados que se esperan de operaciones a corto y a largo plazo. Los objetivos deben considerarse como un refinamiento de la misión en términos cuantitativos y medibles.

El coste de operaciones incluye el coste de mano de obra, materiales y costes indirectos. En una compañía manufacturera esto representa el coste de ventas. Normalmente, estos costes se expresan como un porcentaje de las ventas o como un coste unitario de los productos particulares. Los costes se deben considerar no sólo en términos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los costes de la competencia.

El coste se define de tal manera que incluya al coste de producción, coste de inventarios y otros costes en que se incurre al utilizar los recursos.

La calidad como objetivo significa la calidad del producto o del servicio tal y como los percibe el cliente. La calidad forma el valor de un producto, su prestigio y la utilidad con que se le percibe. Esta definición incluye no sólo el hecho de adherirse a las especificaciones, sino que también incluye el diseño del producto. Las medidas típicas de calidad incluyen la satisfacción de los clientes según los resultados de estudios o pruebas hechos al consumidor, la cantidad de retrabajo o desperdicio que se crea como parte del proceso de producción y las medidas de garantía o devoluciones de los productos. La calidad, por supuesto, también debe medirse en relación con la competencia y puede ser un punto de diferenciación muy importante.

El tiempo de entrega se refiere a la capacidad que tiene operaciones para entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Se pueden medir las entregas en varias formas. Cuando el producto se coloca en inventario, el tiempo de entrega puede referirse al porcentaje de pedidos que se cubren tomando los productos del inventario así como la cantidad de tiempo (tiempo de producción) que se requiere para reabastecer el inventario. En el caso de los productos que se hacen por pedido, la entrega puede referirse al tiempo que se necesita para entregar el pedido desde el inicio hasta el final, así como el porcentaje de pedidos que se entregan en la fecha prometida. Es frecuente que las entregas se midan contra la capacidad de procesar y fabricar rápidamente un producto cuando se le necesita (tiempo de producción).

Flexibilidad es la cuarta medida de los objetivos de operaciones, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que se tarda en cambiar un volumen. Cuando las operaciones son flexibles, se pueden introducir productos nuevos con rapidez y los cambios de volumen se hacen más rápido. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles casi siempre se tardan entre tres y cuatro años para introducir un nuevo diseño de automóvil nuevo y es difícil cambiar el volumen debido a la rigidez de los sistemas de producción. En el futuro esto podría no ser adecuado puesto que los ciclos de vida de los productos se han acortado y la competencia desarrolla formas más rápidas de introducir productos nuevos. La flexibilidad puede proporcionar una ventaja sobre la competencia cuando la firma decide competir basándose en la innovación de los nuevos productos o en una respuesta rápida a las demandas de los clientes. Sin embargo, en algunos casos podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible. En estos casos, se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el coste agregado.

Políticas de operaciones

Las políticas de operaciones definen la manera en que se lograrán los objetivos de operaciones. Estas políticas deben desarrollarse para cada una de las cinco categorías de toma de decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad. Por ejemplo, una política sería enfatizar las nuevas tecnologías de proceso; otra sería el desarrollo de un sistema de control de inventario superior; y una tercera sería el desarrollo de una fuerza de trabajo altamente calificada.

Existe una amplia variedad de políticas que se tienen que considerar y la elección casi siempre involucra compensaciones o elecciones conflictivas. Por ejemplo, el tener una fuerza de trabajo altamente calificada podría ser costoso. Sin embargo, con esto se logra la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos diferentes. La elección de políticas depende, en última instancia, de los objetivos que se hayan fijado.

Es fundamental que estas opciones de políticas se relacionen, definitivamente, con los objetivos de operaciones y las estrategias empresariales en vigor.

Tácticas y resultados

La táctica debe venir después del desarrollo de una estrategia. Las decisiones tácticas casi siempre caen dentro de un marco conceptual a corto plazo (uno o dos años) y se les desarrolla para implementar la estrategia de operaciones. Casi siempre es la gerencia media la que toma las decisiones tácticas, junto con la gerencia de nivel inferior para poder llevar a efecto las estrategias que desarrolló la alta gerencia. Algunos ejemplos de decisiones tácticas son: la selección de un proveedor entre varios, decidir qué tanto inventario de una parte en particular se debe mantener, decidir a quién contratar, ajustar los niveles presupuéstales y determinar los objetivos intermedios.

Por supuesto, los resultados se miden normalmente en los mismos términos que los objetivos y se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la táctica. En este caso los resultados de operaciones se medirán en términos de coste, calidad, tiempo de entrega o flexibilidad. Si los resultados no son satisfactorios, la gerencia podría cambiar la táctica o la estrategia, según sea necesario. Esta medición de resultados cierra el ciclo y proporciona retroalimentación sobre los resultados de la estrategia seleccionada.

Debe notarse que aunque se ha representado la estrategia de operaciones como un proceso lógico y formal, es frecuente que la estrategia pueda ser desordenada y avance en pasos cada vez más grandes. La estrategia se desarrolla no sólo a través de la planificación formal, sino a través de la serie de decisiones que en realidad se toman. La estrategia puede comenzar en ocasiones con algunas decisiones y pasar después a los objetivos. De esta manera también podría utilizarse un proceso muy fluido e incluso racional. Sin embargo, independientemente del proceso, la estrategia debe llegar al mismo resultado final que es un patrón consistente en la toma de decisiones.

Tipos de estrategias de operaciones

Una de las consideraciones más importantes es que la estrategia de operaciones se encuentra eslabonada tanto a las estrategias empresariales como a las estrategias de marketing y finanzas.

Por ejemplo con la estrategia empresarial del productor a bajo coste, que podría ser típica en un mercado maduro y sensible a los precios, con un producto estandarizado. En este caso, la misión de operaciones enfatizaría el coste como objetivo dominante y operaciones debe buscar la reducción de los costes a través de políticas tales como tecnología superior en el proceso, bajos costes de personal, bajos niveles de inventario y un alto grado de integración vertical, así como un aseguramiento de calidad enfocado al ahorro de costes. Mercadotecnia y finanzas también deben perseguir y apoyar la estrategia empresarial de bajo coste.

Segundo ejemplo de la estrategia empresarial es la innovación del producto e introducción de productos nuevos. Esta estrategia podría utilizarse en forma típica, en un mercado nuevo y en posible crecimiento, en el cual se puedan obtener ventajas si se sacan a la venta productos superiores en un tiempo corto. Quizás el precio no sea la forma dominante de competencia, y se pudieran lograr precios más altos, haciendo un énfasis menor en los costes. En este caso, operaciones enfatizaría la flexibilidad para introducir con rapidez y efectividad los productos nuevos como objetivo dominante dentro de su misión. Las políticas de operaciones podrían incluir el uso de equipos de introducción de nuevos productos, automatización flexible que se pueda adaptar a los nuevos productos, una fuerza de trabajo altamente calificada con una amplia flexibilidad en sus habilidades, y la posible compra de algunos de los servicios y materiales clave de fuentes externas para conservar la flexibilidad. No se enfatizarían los costes en el mismo grado en que se hace en la primera estrategia. De nuevo, finanzas y marketing necesitan también apoyar la estrategia empresarial para lograr un todo integrado.

Lo que se pretende trasmitir que se necesitan tipos de operaciones drásticamente diferentes para apoyar distintas estrategias empresariales. No existe algo semejante a una operación para todos los propósitos que sea lo mejor en todos los casos. De esta manera, si a alguien se le pide que evalúe las operaciones, debe tomar en cuenta de inmediato la estrategia empresarial así como la misión y objetivos de operaciones. Es necesario que todas las funciones apoyen a la estrategia empresarial para que ésta sea efectiva.

Además de estas, existen varias posibilidades más, incluyendo el énfasis en la alta calidad, la estrategia de servicio, la variedad del producto, el alto o bajo nivel de crecimiento y así sucesivamente.

Cualquier objetivo simple de operaciones puede utilizarse como punto de diferenciación. Resulta obvio que estas estrategias empresariales adicionales también necesitan de otro tipo de estrategias de operaciones, de mercadotecnia y de finanzas.

Respuesta a los factores externos

Uno de los puntos más importantes en el desarrollo de la estrategia de operaciones es adaptarse a los factores externos. En ocasiones las operaciones se enfocan de manera interna y el resultado carece de competitividad. El tema central en la estrategia de operaciones es el desarrollo de una estrategia que se enfoque hacia el exterior en relación con la competencia, la economía, las condiciones de la sociedad y las necesidades del consumidor.

Es probable que en el pasado se haya puesto una atención excesiva a la eficiencia interna en las operaciones. Se le ha pedido a operaciones que se concentre en las mejoras internas y que le deje los asuntos externos a otros. Como resultado, operaciones se encuentra con que no es capaz de competir en un mundo cambiante. En los mercados competitivos mundiales de hoy en día, es necesario, más que nunca, tomar en consideración los factores externos. Las siguientes fuerzas externas parecen ser particularmente importantes para el futuro: las necesidades del consumidor, las tecnologías nuevas, la materia prima, los factores legales, los cambios en la fuerza de trabajo y la competencia.

Las necesidades del consumidor, como lo refleja el nivel de demanda o el tipo de producto, es uno de los factores externos más visibles que afectan a las operaciones. El nivel de demanda se puede manejar y controlar parcialmente dentro de la empresa a través de precios, promociones y otras estrategias de comercialización.

Sin embargo, existen algunos cambios en la demanda que no se pueden controlar ni pronosticar con facilidad, por ejemplo, los casos que ocasionan los baches económicos y las épocas de bonanza, los cambios en la preferencia de los clientes y los competidores nuevos. También puede darse el caso de que a la larga, los clientes requieran de productos nuevos o diferentes. Como resultado, operaciones no sólo debe planificar las necesidades actuales de los clientes, sino las futuras.

La tecnología disponible es otro factor externo que tiene un impacto importante sobre las operaciones. Conforme cambian el producto y las tecnologías de proceso, las tecnologías de operaciones también deben cambiar. La empresa puede decidir ser un líder tecnológico o mantenerse en segundas posiciones, y también puede buscar otras estrategias de tipo tecnológico. El papel de la estrategia de operaciones es pronosticar las condiciones tecnológicas y después desarrollar una respuesta apropiada. En estos tiempos, con los cambios rápidos en la tecnología de la robótica, el diseño por computadora (CAD), la manufactura integrada por computadora (CIM) y las oficinas automatizadas, por mencionar sólo algunos; la supervivencia futura de la empresa podría depender de la postura estratégica que se tome en relación con la tecnología.

La disponibilidad de materias primas también debe tomarse en cuenta al formular la estrategia de operaciones. Por ejemplo, cuando se presentó una escasez de mineral de hierro en el norte de Minessota, la respuesta fue el desarrollo de una industria totalmente nueva que producía taconita (mineral de hierro magnético).

Otro ejemplo fue la crisis del petróleo que ocasionó disturbios importantes en muchas operaciones. Deben desarrollarse políticas específicas para trabajar con fuentes vulnerables de materia prima. Deben tomarse en cuenta los factores legales al formular la estrategia de operaciones. Por ejemplo, la des regulación está ocasionando cambios importantes en algunas industrias hoy en día. En los bancos, operaciones debe preocuparse más por la productividad y la calidad conforme se desarrolla una nueva competencia.

Algunos ejemplos de los cambios legales que tienen efectos importantes sobre las operaciones son los estándares de contaminación ambiental, y los reglamentos de seguridad. El cambio en las actitudes y valores de la sociedad afecta a la fuerza de trabajo y a los administradores de operaciones. La estrategia de operaciones debe reconocer estos cambios de la sociedad y desarrollar respuestas en forma de políticas para la fuerza de trabajo. Esta área promete ser una de las más importantes en el cambio futuro de las operaciones puesto que éstas enfatizan cada vez más el trabajo en equipo y los enfoques participativos y buscan asimilar a los trabajadores de manera más completa en las operaciones.

Por último, la competencia es un factor externo de enorme importancia para las operaciones. La competencia puede reflejarse en nuevos productos, mayor presión para controlar los costos, diferencias de calidad, así como cambios en el nivel de demanda. En muchas de las industrias la competencia extranjera es una preocupación importante puesto que estas empresas producen mejores productos con menores costes. Por ejemplo, a principios de los ochenta, Japón podía producir un automóvil pequeño por 2200 dólares menos de lo que se necesitaba en EUROPA.

Las razones de esta diferencia de costos se encontraban, primordialmente, en las operaciones. Los japoneses no contaban con mayor automatización, sin embargo sí tenían sueldos más bajos, lo cual formaba aproximadamente 550 dólares de esta diferencia. El resto de la diferencia, 1650 dólares, se debió a una mejor productividad de la mano de obra, menor inversión con inventarios más pequeños y fábricas más pequeñas con el mismo nivel de producción. Los japoneses lograron esto con un sistema altamente coordinado orientado hacia la calidad, inventarios de trabajo muy bajos y trabajo de equipo en la producción.

Conforme cambia la naturaleza de la competencia, la estrategia empresarial y la de operaciones deben modificarse para lograr una posición competitiva defendible para la compañía. La función más importante de cualquier estrategia es la de estar preparada para manejar la competencia así como otros factores externos mientras se satisfacen las necesidades del consumidor.

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